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Simio ist eine Simulations-Engine für die Vorwärtsplanung. Wir unterstützen keine Rückwärtsplanung. Wir haben festgestellt, dass der Ansatz der Rückwärtsplanung die Realität nicht abbildet und somit einen undurchführbaren Plan erzeugt, der für Planer nicht hilfreich ist. Viele unserer Kunden haben diese Lektion auf die harte Tour gelernt.
Das zugrundeliegende Prinzip der Vorwärtsplanung ist zunächst die Machbarkeit. Ein Plan wird vorwärtsgerichtet unter Berücksichtigung aller Einschränkungen und Bedingungen des Systems erstellt (z. B., Ressourcenverfügbarkeit, Lagerbestände, laufende Arbeiten usw.). Der Zeitplan wird während der Laufzeit optimiert, wobei nur die zu diesem Zeitpunkt verfügbaren machbaren Optionen berücksichtigt werden. Entscheidungen werden nach benutzerdefinierten Dispositionsregeln getroffen (wie bei der Rückwärtsplanung).Das Ergebnis ist ein detaillierter Zeitplan, der wiedergibt, was möglich ist, und dem Planer mitteilt, wie es zu erreichen ist. Wie im wirklichen Leben kann ein Planer nur wählen, wann er mit einem Vorgang beginnt. Das Fertigstellungsdatum ist ein Ergebnis, keine benutzerdefinierte Eingabe.
Der wichtigste technische Unterschied zwischen den beiden Ansätzen ist die Materialverfügbarkeit (sowohl von Rohstoffen als auch von Zwischenprodukten). Ein vorausschauender Terminplan macht keine Annahmen. Wenn die Materialien verfügbar sind, kann ein Fertigprodukt hergestellt werden, andernfalls nicht. Wenn die Materialien bestellt oder hergestellt werden müssen, wird das System sie bestellen oder herstellen, bevor das Fertigerzeugnis beginnen kann. Ein rückwärts gerichteter Terminplan plant den letzten Vorgang zuerst und geht davon aus, daß die Materialien verfügbar sein werden (*wir haben noch keine Umgebung gefunden, in der der zukünftige Bestand genau vorhergesagt werden kann).Wenn die Materialien produziert oder eingekauft werden müssen, wird versucht, sie vorher einzuplanen oder zu bestellen, in der Hoffnung, dass der Starttermin nicht gestern ist. Wenn die Uhr vom Fälligkeitsdatum bis zur Gegenwart zurückgedreht wird, zeigt der resultierende Plan dem Planer, wie hoch sein aktueller Lagerbestand und Auftragsbestand sein müsste, um den idealisierten Plan auszuführen. Er sagt dem Planer nicht, was er mit seinem tatsächlichen Lagerbestand und Auftragsbestand tun könnte.
Als Nächstes betrachten wir eine Situation, in der die Nachfrage die Kapazität des Werks übersteigt (dies ist bei den meisten unserer Kunden die Realität). Das Werk kann nicht alles produzieren, was der Planer wünscht. Der Planer muss zwischen den Alternativen wählen und sich den Kompromissen stellen. Die Vorwärtsterminierung geht mit dieser Situation um, indem sie die Planung in die Zukunft fortsetzt, über das Fälligkeitsdatum hinaus, und dem Planer zeigt, welche Aufträge sich verspäten werden. Durch Anpassung der Dispositionsregeln, der Prioritäten und der Freigabetermine kann der Planer die Planung verbessern, bis er eine zufriedenstellende Alternative erreicht.Jede Alternative ist eine gültige Wahl und kann ausgeführt werden. Die Rückwärtsterminierung befasst sich mit dieser Situation, indem sie die Planung in die Vergangenheit fortsetzt und dem Planer zeigt, welche Aufträge gestern hätten produziert werden sollen. Der Planer muss die Dispositionsregeln und Fälligkeitstermine anpassen, bis er eine realisierbare Alternative gefunden hat. Unserer Erfahrung nach kann der Planer die beste Entscheidung treffen, indem er mehrere realisierbare Pläne vergleicht, anstatt nach einem einzigen zu suchen.
Jede vollständige Planungslösung muss auch in der Lage sein, eine Neuplanung vorzunehmen. Eine Neuplanung kann durch eine beliebige Anzahl von zufälligen Ereignissen ausgelöst werden, die täglich auftreten. Bei der Neuplanung muss die Ausgabe die laufende Arbeit berücksichtigen. Bei der Vorwärtsplanung wird die laufende Arbeit zuerst geladen, so dass die Ressource nicht verfügbar ist, bis die laufende Arbeit abgeschlossen ist.Bei der Rückwärtsterminierung wird der WIP, wenn überhaupt, zuletzt geladen. Stellen Sie sich vor, Sie erstellen einen Wochenplan rückwärts in der Zeit und hoffen, dass der "Endpunkt" genau dem aktuellen WIP des Werks entspricht. Das Ergebnis ist oft nicht machbar.
Was die Machbarkeit angeht, liegen die Vorteile der Vorwärtsterminierung auf der Hand. Aber wir erhalten auch Fragen zur Optimierung, insbesondere im Zusammenhang mit der JIT-Lieferung. Eine schnelle Google-Suche nach Vorwärtsterminierung zeigt Literatur und Blogbeiträge, in denen die Vorwärtsterminierung als "so früh wie möglich" beschrieben wird (was bedeutet, dass ein Vorwärtstermin einen Vorgang beginnt, sobald eine Ressource verfügbar ist, unabhängig davon, wann der Auftrag fällig ist).Dies ist falsch. Die Vorwärtsterminierung verwaltet den Bestand an Fertigerzeugnissen auf die gleiche Weise wie das Werk. Ein Planer legt ein Freigabedatum in Abhängigkeit vom Fälligkeitsdatum fest (oder legt in einigen Fällen individuelle Freigabedaten für jeden Auftrag fest). Bei der Vorwärtsterminierung wird kein Auftrag vor dem Freigabedatum gestartet.Die Stärke dieses Ansatzes liegt im Experimentieren. Die Änderung der Vorlaufzeit ist so einfach wie die Eingabe einer anderen ganzen Zahl und die Neuplanung. Wie oben beschrieben, ist das Ergebnis eine andere machbare Alternative, die den Kompromiss transparent macht. Kürzere Vorlaufzeiten minimieren den Bestand an Fertigerzeugnissen, erhöhen aber die Lieferverzögerungen und umgekehrt.Wir haben festgestellt, dass viele Kunden sich auf kurze Durchlaufzeiten konzentrieren, die eher auf finanziellen als auf operativen Zielen beruhen. Bestände binden Bargeld. Typischerweise wird die Entscheidung, sich auf Bargeld zu konzentrieren, getroffen, ohne den Zielkonflikt zu quantifizieren. Wir bieten den Entscheidungsträgern klare Unterschiede zwischen den operativen Strategien, so dass sie auf der Grundlage vollständiger Informationen wählen können.
Forward Scheduling ist die Realität. Es stellt Materialflüsse und -beschränkungen, Anlagenkapazität und unfertige Erzeugnisse korrekt dar. Es verwaltet die Anlage auf die gleiche Weise wie ein Planer. Dementsprechend generiert es eine Reihe von realisierbaren Alternativen, die Kompromisse für Planer und Entscheidungsträger gleichermaßen quantifizieren.Sie beantwortet die Frage "Was sollte die Anlage als Nächstes tun?" im Gegensatz zu "Was hätte die Anlage vorher tun sollen?" Wir haben festgestellt, dass der Ansatz, der die Machbarkeit in den Vordergrund stellt, für einen Planer am hilfreichsten und daher für ein Unternehmen am wertvollsten ist.