Planification en aval : qu'est-ce que c'est et en quoi diffère-t-elle de la planification en amont ?

Simio est un moteur de simulation à planification prévisionnelle. Nous ne supportons pas la planification à rebours. Nous avons constaté que l'approche de la planification à rebours ne représente pas la réalité, générant ainsi un plan infaisable qui n'est pas utile aux planificateurs. Beaucoup de nos clients ont appris cette leçon à leurs dépens.

Le principe sous-jacent de l'ordonnancement prévisionnel est la faisabilité d'abord. Un ordonnancement est construit en regardant vers l'avant, en tenant compte de toutes les contraintes et conditions du système (par exemple, la disponibilité des ressources, les niveaux de stock, le travail en cours), disponibilité des ressources, niveaux de stocks, travaux en cours, etc. Le planning est optimisé en cours d'exécution en ne tenant compte que de l'ensemble des choix possibles à ce moment-là. Les décisions sont prises conformément aux règles de répartition spécifiées par l'utilisateur (de la même manière que pour le planning amont).Le résultat est un calendrier détaillé qui reflète ce qui est possible et indique au planificateur comment y parvenir. Comme dans la vie réelle, un planificateur ne peut choisir que le moment de commencer une opération. La date d'achèvement est un résultat, et non une donnée spécifiée par l'utilisateur.

La différence technique la plus importante entre les deux approches est la disponibilité des matériaux (à la fois les matières premières et les produits manufacturés intermédiaires). Un calendrier prévisionnel ne fait aucune hypothèse. Si les matériaux sont disponibles, un produit fini peut être produit. Dans le cas contraire, il ne peut pas l'être. Si les matériaux doivent être commandés ou fabriqués, le système les commandera ou les fabriquera avant que le produit fini ne puisse démarrer. Un calendrier rétrospectif planifie la dernière opération en premier, en supposant que les matériaux seront disponibles (*nous n'avons pas encore trouvé d'environnement dans lequel les stocks futurs peuvent être prévus avec précision).Si les matériaux doivent être produits ou achetés, il essaiera de les planifier ou de les commander avant, en espérant que la date de début ne soit pas hier. Si l'on remonte l'horloge de la date d'échéance jusqu'à l'heure actuelle, le planning résultant indique au planificateur quel devrait être son stock actuel et son stock en commande pour exécuter le plan idéalisé. Il n'indique pas au planificateur ce qu'il pourrait faire avec son stock actuel et son stock en commande.

Considérons ensuite une situation où la demande dépasse la capacité de l'usine (c'est la réalité pour la plupart de nos clients). L'usine ne peut pas produire tout ce que le planificateur veut. Le planificateur doit choisir parmi les alternatives et faire face aux compromis. La planification prévisionnelle traite cette situation en continuant à planifier dans le futur, au-delà de la date d'échéance, montrant au planificateur quelles commandes seront en retard. En ajustant les règles de répartition, les priorités et les dates de lancement, le planificateur peut améliorer le calendrier jusqu'à ce qu'il atteigne une alternative satisfaisante.Chaque alternative est un choix valable et peut être exécutée. La planification à rebours traite cette situation en continuant à planifier dans le passé, montrant au planificateur les commandes qui auraient dû être produites hier. Le planificateur doit ajuster les règles de répartition et les dates d'échéance jusqu'à ce qu'il trouve une alternative réalisable. D'après notre expérience, le planificateur peut prendre la meilleure décision en comparant plusieurs plans réalisables, plutôt qu'en en recherchant un seul.

Toute solution d'ordonnancement complète doit également être capable de replanifier. Le replanification peut être déclenchée par n'importe quel nombre d'événements aléatoires qui se produisent quotidiennement. Lors de la replanification, la sortie doit respecter le travail en cours. L'ordonnancement en aval charge le travail en cours en premier, rendant la ressource indisponible jusqu'à ce que le travail en cours soit achevé.Imaginez que vous construisiez un programme hebdomadaire à rebours dans le temps, en espérant que le point d'arrivée corresponde exactement à l'encours actuel de l'usine. Le résultat est souvent infaisable.

En termes de faisabilité, les avantages du jalonnement aval sont évidents, mais nous recevons également des questions sur l'optimisation, en particulier sur la livraison JAT. Une recherche rapide sur Google concernant le jalonnement aval révèle des documents et des articles de blog qui décrivent le jalonnement aval comme étant "le plus tôt possible" (ce qui signifie qu'un jalonnement aval démarre une opération dès qu'une ressource est disponible, quelle que soit la date d'échéance de la commande), ce qui est faux.C'est faux. Le jalonnement aval gère le stock de produits finis de la même manière que l'usine. Un planificateur spécifie une date de lancement en fonction de la date d'échéance (ou, dans certains cas, spécifie des dates de lancement individuelles pour chaque commande). Dans le jalonnement aval, aucune commande n'est lancée avant la date de lancement.La puissance de cette approche réside dans l'expérimentation. Pour modifier le délai de livraison, il suffit d'entrer un nombre entier différent et de replanifier. Comme ci-dessus, le résultat est une alternative réalisable différente qui rend le compromis transparent. Des délais de livraison plus courts minimisent les stocks de produits finis mais augmentent les retards de livraison, et vice versa.Nous avons constaté que de nombreux clients privilégient les délais courts en fonction d'objectifs financiers plutôt qu'opérationnels. Les stocks immobilisent les liquidités. Généralement, la décision de privilégier les liquidités est prise sans quantifier le compromis. Nous fournissons aux décideurs des différences claires et nettes entre les stratégies opérationnelles afin qu'ils puissent choisir sur la base d'informations complètes.

L'ordonnancement prévisionnel est une réalité. Il représente correctement les flux de matières et les contraintes, la capacité de l'usine et les travaux en cours. Il gère l'usine de la même manière qu'un planificateur. En conséquence, il génère des ensembles d'alternatives réalisables qui quantifient les compromis pour les planificateurs et les décideurs exécutifs.Elle répond à la question "Que doit faire l'usine ensuite ?" par opposition à "Qu'aurait dû faire l'usine auparavant ?" Nous avons constaté que l'approche fondée sur la faisabilité est la plus utile pour un planificateur et, par conséquent, la plus utile pour une entreprise.