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In früheren Artikeln haben wir eine Definition von Agilität und das potenzielle Oxymoron der verwalteten Agilität diskutiert. Ich habe den Ausdruck "gut gemanagte Agilität" als Teil der Lösung geprägt. Ich wurde gefragt, warum ich das Wort "gut" in dieser Formulierung verwendet habe. Die kurze Antwort ist, dass jeder sagen kann , er sei agil. Und jeder kann sagen , dass er Agilität managt. Aber beides zu tun und es gut zu tun, ist der Schlüssel.
Gutes Management im Allgemeinen ist ein Thema, das ich später behandeln werde. Heute werde ich mich auf das Management des Veränderungsprozesses konzentrieren.
Der wichtigste Teil des Managements von Agilität besteht darin, eine einzelne Person (oder ein kleines Team, das kohärent arbeitet) zu haben, die für die Agilität verantwortlich ist. Idealerweise sollte diese Person, die ich als Agilitätsmanager bezeichne, sachkundig und sensibel genug sein, um zu verstehen:
1) Was die Interessengruppen wollen,
2) was die Stakeholder brauchen, und
3) die Probleme, die mit der Umsetzung der beiden oben genannten Punkte verbunden sind.
Das Projekt stellt hohe Anforderungen an den Agilitätsmanager. Es erfordert die Fähigkeit, sich in die Köpfe der Beteiligten hineinzuversetzen und nicht nur zu verstehen, was sie wollen, sondern auch, was sie wirklich brauchen. Manchmal wissen selbst die Stakeholder nicht, was sie brauchen, bis sie es sehen (oder das Fehlen desselben vermissen). Der Agilitätsmanager muss auch die Probleme und Kompromisse auf der Entwicklungsseite verstehen, wenn es darum geht, diese Bedürfnisse (einschließlich der Fristen) tatsächlich zu erfüllen.
Einige häufige Herausforderungen für die Agilität sind:
- Das zu modellierende System ändert sich (vielleicht hat sich das Design weiterentwickelt oder "angenommene" Aspekte sind gerade erst ans Licht gekommen)
- Die Ziele der Interessengruppen ändern sich (Datum, Modellierungsdetails, Zweck des Modells)
- Modellierungsprobleme werden entdeckt (die Modellierung oder Datenerfassung kann sich schwieriger gestalten als erwartet)
Oft machen solche Änderungen die aktuellen Pläne ungültig. Natürlich wollen die Stakeholder alles haben, und viele gewissenhafte Modellierer werden Ja sagen wollen, um die Stakeholder zufrieden zu stellen.
Um diese Aufgabe gut zu erfüllen, muss der Agilitätsmanager alle oben genannten Aspekte verstehen und einen Blick über den Tellerrand werfen können, um zu entscheiden, welche Maßnahme den Interessengruppen am besten dient. Entscheidungen wie das Hinzufügen von Funktion A gegenüber einer gründlicheren Implementierung der vorhandenen Funktion B, wenn man nicht die Zeit oder die Ressourcen hat, beides zu tun. Oder wenn ein Projekt hinter dem Zeitplan zurückbleibt, ist es dann besser, zusätzlichen Aufwand einzuplanen, einige Funktionen zu entfernen oder das Lieferdatum zu verschieben? Nur ein sehr sachkundiger Manager kann diese Entscheidungen richtig treffen, indem er die Vorteile und den Nutzen jeder Maßnahme sorgfältig abwägt.
Noch besser ist es, wenn der effektivste Manager versucht, große Entscheidungen wie die oben genannten zu vermeiden, indem er stattdessen bei zahlreichen ähnlichen kleinen Entscheidungen, die routinemäßig anfallen, die richtigen Entscheidungen trifft. In einer der nächsten Ausgaben werde ich die Verwaltung der "Routine" und einige Instrumente und Verfahren zur Erleichterung dieser Aufgabe erörtern.
Dave Sturrock
VP Produkte - Simio LLC