La mayoría de las plantas no cuentan con un proceso de planificación porque alguien lo haya diseñado, sino porque ha ido surgiendo, poco a poco, a partir de lo que funcionaba lo suficientemente bien en cada momento. Nadie destina recursos presupuestarios a propósito para una planificación «suficientemente buena». Pero esto tiene un coste, y ese coste suele ocultarse en tres ámbitos: el inventario, el cumplimiento de los plazos de entrega y las horas extras.
A dónde va realmente el dinero
Cuando una planificación no refleja las limitaciones reales, las plantas lo compensan siempre de la misma manera, una y otra vez: mantienen un exceso de inventario como colchón frente a la incertidumbre, aceleran los envíos para cubrir los plazos incumplidos y recurren a las horas extras para recuperar el tiempo perdido a principios de semana. Nada de eso aparece como una partida presupuestaria concreta denominada «mala planificación»: se distribuye entre una docena de categorías presupuestarias, y precisamente por eso es tan fácil subestimarlo. El departamento financiero ve una variación en los gastos de transporte por aquí, una partida de horas extras por allá, un coste de mantenimiento de existencias ligeramente elevado en otro lugar, y nadie ató los cabos con el proceso de planificación que, silenciosamente, está generando las tres cosas.
Las organizaciones que adoptan la Planificación y Programación Avanzadas suelen observar que ocurre lo contrario en todos los ámbitos: aumentos de productividad de hasta un 25 % gracias a una mejor coordinación de los recursos, reducciones de inventario de hasta un 50 % porque los planes ya no necesitan márgenes de seguridad para cubrir la imprevisibilidad, y mejoras en el rendimiento de las entregas de hasta un 80 % porque los horarios se elaboran realmente en función de lo que es factible.
Un ejemplo real
La experiencia de un fabricante de muebles ilustra bien lo que realmente les estaba costando ese «lo suficientemente bueno». Antes de adoptar el APS, su planificación de la producción se basaba en un ciclo de programación rígido de aproximadamente dos días —lo suficientemente largo como para que una avería de una máquina un martes no pudiera solucionarse hasta el ciclo de planificación del lunes siguiente, tras tres días de producción subóptima—. No se trata de un suceso aislado; es el tipo de situación que se repite constantemente en un sistema que carece de mecanismos para adaptarse a mitad de ciclo, generando silenciosamente su propio coste recurrente cada vez que ocurre.
Tras adoptar un enfoque más dinámico y que tiene en cuenta las restricciones, la empresa redujo los plazos de entrega en un 25 % y recortó el inventario en un 30 %, al tiempo que mejoró la puntualidad en las entregas. No cambió nada en su equipamiento. Lo que cambió fue si la programación reflejaba la realidad —y si podía ajustarse cuando la realidad no se correspondía con el plan—.
Por qué «lo suficientemente bueno» es un objetivo en constante cambio
Lo incómodo es que una programación «suficientemente buena» empeora con el tiempo, aunque no cambie nada en tu planta, porque el entorno que la rodea se vuelve cada vez más exigente: ciclos de vida de los productos más cortos, más referencias (SKU), expectativas de entrega «justo a tiempo» más estrictas y objetivos de inventario más ajustados que dejan menos margen para absorber una mala programación. Un enfoque de planificación que era tolerable hace cinco años se está convirtiendo silenciosamente en un lastre cada año que se mantiene, incluso sin que se haya añadido ni una sola línea de productos nueva ni un solo cliente.
Esto explica en parte por qué «siempre hemos planificado así y ha ido bien» es una frase realmente peligrosa. A menudo es cierto en el sentido de que aún no se ha producido ningún fallo visible, pero también es cierto que el margen de error se ha ido reduciendo todo este tiempo, sin que nadie se diera cuenta, hasta que finalmente se produce una interrupción lo suficientemente grave como para ponerlo de manifiesto.
Qué hay que medir realmente
Si quieres saber cuánto le está costando a tu operación una planificación «suficientemente buena», hay tres cifras que suelen decirlo todo. ¿Cuánto inventario mantienes únicamente como colchón frente a la imprevisibilidad de la planificación, en lugar de para hacer frente a la variabilidad real de la demanda? ¿Con qué frecuencia aceleras los envíos o pagas horas extras específicamente para cubrir una fecha interna incumplida, en lugar de una verdadera interrupción externa? ¿Y cuánta capacidad no utilizada se esconde tras un cuello de botella que nadie ha identificado todavía, porque las herramientas de las que dispones no lo ponen de manifiesto con claridad?
Merece la pena plantearse estas tres preguntas incluso antes de estar listo para cambiar nada, porque las respuestas suelen revelar si «lo suficientemente buena» es realmente suficiente, o si se trata de un centro de costes disimulado. El artículo de Simio sobre cómo resolver retos operativos complejos mediante una programación optimizada y su análisis de lo que realmente implica la programación de la producción son puntos de partida útiles para cuantificar esas preguntas, y la página del software de Planificación y Programación Avanzadas muestra cómo es realmente una alternativa que tiene más en cuenta las restricciones una vez que se ha cuantificado la brecha.
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El fabricante de muebles mencionado anteriormente es uno de los varios casos reales que se tratan en «APS Simplified with Simio», junto con un desglose en lenguaje sencillo de qué enfoque de programación se adapta exactamente a cada tipo de operación. Descarga tu copia gratuita de «APS Simplified with Simio» para ver las cifras completas y cómo se obtuvieron.