Die meisten Werke verfügen nicht über einen Terminplanungsprozess, weil ihn jemand entworfen hat – sie haben einen, weil er Stück für Stück aus dem entstanden ist, was zu der jeweiligen Zeit gut genug funktionierte. Niemand plant bewusst eine „gut genug“-Terminplanung ein. Aber sie hat ihren Preis, und dieser Preis verbirgt sich in der Regel an drei Stellen: im Lagerbestand, in der Lieferleistung und in Überstunden.
Wohin das Geld tatsächlich fließt
Wenn ein Zeitplan die tatsächlichen Einschränkungen nicht widerspiegelt, reagieren Werke immer wieder auf dieselbe Weise: Sie halten zusätzliche Lagerbestände als Puffer gegen Unsicherheiten vor, beschleunigen Lieferungen, um versäumte Termine auszugleichen, und greifen auf Überstunden zurück, um verlorene Zeit aus früheren Teilen der Woche aufzuholen. Nichts davon taucht als einzelner Posten mit der Bezeichnung „schlechte Planung“ auf – es verteilt sich auf ein Dutzend Budgetkategorien, und genau deshalb lässt es sich so leicht unterschätzen. Die Finanzabteilung sieht hier eine Frachtabweichung, dort eine Überstundenposition, an anderer Stelle etwas zu hohe Lagerhaltungskosten, und niemand stellt den Zusammenhang zum Planungsprozess her, der still und leise alle drei verursacht.
Unternehmen, die auf fortschrittliche Planung und Terminierung umsteigen, erleben in der Regel durchweg das Gegenteil: Produktivitätssteigerungen von bis zu 25 % durch bessere Ressourcenkoordination, Bestandsreduzierungen von bis zu 50 %, da Pläne nicht mehr mit Puffern versehen werden müssen, um Unvorhersehbarkeiten abzusichern, und Verbesserungen der Lieferleistung von bis zu 80 %, da Zeitpläne tatsächlich auf der Grundlage dessen erstellt werden, was tatsächlich erreichbar ist.
Ein Beispiel aus der Praxis
Die Erfahrungen eines Möbelherstellers veranschaulichen gut, was „gut genug“ das Unternehmen tatsächlich gekostet hat. Vor der Einführung von APS lief die Produktionsplanung nach einem starren, etwa zweitägigen Planungszyklus – lang genug, dass ein Maschinenausfall am Dienstag erst im Planungszyklus des folgenden Montags behoben werden konnte, nach drei Tagen suboptimaler Produktion. Das ist kein Einzelfall; es ist genau die Art von Vorfall, die in einem System ohne Mechanismus zur Anpassung während des Zyklus immer wieder auftritt und jedes Mal, wenn sie eintritt, still und leise eigene wiederkehrende Kosten verursacht.
Nach der Einführung eines dynamischeren, auf Einschränkungen abgestimmten Ansatzes reduzierte das Unternehmen die Durchlaufzeiten um 25 % und senkte den Lagerbestand um 30 %, während gleichzeitig die Liefertreue verbessert wurde. An den Maschinen selbst änderte sich nichts. Was sich änderte, war, ob der Zeitplan die Realität widerspiegelte – und ob er angepasst werden konnte, wenn die Realität nicht mit dem Plan übereinstimmte.
Warum „gut genug“ ein bewegliches Ziel ist
Das Unangenehme daran ist, dass eine „gut genug“-Terminplanung mit der Zeit immer schlechter wird, selbst wenn sich an Ihrem Werk nichts ändert, da das Umfeld immer anspruchsvoller wird: kürzere Produktlebenszyklen, mehr Artikelnummern, strengere Just-in-Time-Liefererwartungen und schlankere Bestandsziele, die weniger Spielraum lassen, um eine schlechte Terminplanung aufzufangen. Ein Planungsansatz, der vor fünf Jahren noch akzeptabel war, wird mit jedem Jahr, in dem er beibehalten wird, still und leise zu einer größeren Belastung – selbst wenn keine einzige neue Produktlinie oder kein neuer Kunde hinzukommt.
Das ist einer der Gründe, warum der Satz „Wir haben schon immer so geplant und es hat bisher gut funktioniert“ wirklich gefährlich ist. Oft trifft er insofern zu, als noch nichts sichtbar schiefgelaufen ist, und es stimmt auch, dass die Fehlertoleranz die ganze Zeit über unbemerkt geschrumpft ist, bis schließlich eine Störung so heftig zuschlägt, dass sie dies offenbart.
Was tatsächlich gemessen werden sollte
Wenn Sie wissen möchten, was eine „ausreichend gute“ Terminplanung Ihren Betrieb kostet, geben drei Zahlen in der Regel Aufschluss. Wie viel Lagerbestand halten Sie rein als Puffer gegen Unvorhersehbarkeiten im Zeitplan vor, anstatt zur Abdeckung tatsächlicher Nachfrageschwankungen? Wie oft beschleunigen Sie Sendungen oder zahlen Überstunden speziell, um einen verpassten internen Termin auszugleichen, im Gegensatz zu einer echten externen Störung? Und wie viel ungenutzte Kapazität verbirgt sich hinter einem Engpass, den noch niemand tatsächlich identifiziert hat, weil die Ihnen zur Verfügung stehenden Tools ihn nicht deutlich sichtbar machen?
Diese drei Fragen lohnt es sich zu stellen, noch bevor Sie bereit sind, etwas zu ändern, denn die Antworten zeigen in der Regel, ob „gut genug“ tatsächlich gut genug ist oder ob es sich um eine Kostenstelle handelt, die nur so tut, als wäre alles in Ordnung. Der Beitrag von Simio zur Lösung komplexer betrieblicher Herausforderungen durch optimierte Planung und die darin enthaltene Aufschlüsselung dessen, was Produktionsplanung tatsächlich beinhaltet, sind nützliche Ausgangspunkte, um diese Fragen zu quantifizieren, und die Seite zur Software für fortgeschrittene Planung und Terminierung zeigt, wie eine Alternative aussieht, die die Einschränkungen besser berücksichtigt, sobald Sie die Lücke quantifiziert haben.
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Der oben genannte Möbelhersteller ist einer von mehreren Fallbeispielen aus der Praxis, die in „APS Simplified with Simio“ behandelt werden, zusammen mit einer leicht verständlichen Aufschlüsselung, welcher Planungsansatz genau zu welcher Art von Betrieb passt. Laden Sie sich Ihr kostenloses Exemplar von „APS Simplified with Simio“ herunter, um die vollständigen Zahlen und deren Herleitung einzusehen.