Em artigos anteriores, discutimos uma definição de agilidade e o possível oximoro da agilidade gerenciada. Eu criei a frase “agilidade bem gerenciada” como parte da solução. Perguntaram-me por que usei a palavra “bem” nessa frase. A resposta curta é que qualquer pessoa pode dizer que é ágil. E qualquer um pode dizer que gerencia a agilidade. Mas fazer as duas coisas e fazê-las bem é a chave.
O bom gerenciamento em geral é um tópico que deixarei para depois. Hoje, vou me concentrar no gerenciamento do processo de mudança.
A parte mais importante do gerenciamento da agilidade é ter uma única pessoa (ou uma pequena equipe que trabalhe de forma coesa) responsável pela agilidade. Idealmente, essa pessoa, que chamarei de gerente de agilidade, deve ter conhecimento e sensibilidade suficientes para entender:
1) O que as partes interessadas querem,
2) O que as partes interessadas precisam e
3) Os problemas envolvidos na entrega dos dois itens acima.
O projeto exige muito do gerente de agilidade. Exige a capacidade de entrar na cabeça das partes interessadas e realmente entender não apenas o que elas querem, mas o que realmente precisam. Às vezes, nem mesmo as partes interessadas sabem do que precisam até que o vejam (ou sintam falta dele). O gerente de agilidade também deve entender os problemas e as compensações no lado do desenvolvimento para atender de fato a essas necessidades (incluindo prazos).
Alguns desafios comuns de agilidade incluem:
– O sistema que está sendo modelado muda (talvez o projeto tenha evoluído ou aspectos “presumidos” tenham acabado de ser revelados)
– Os objetivos das partes interessadas mudam (data, detalhes de modelagem, finalidade do modelo)
– Problemas de modelagem são descobertos (a modelagem ou a coleta de dados pode ser mais difícil do que o esperado)
Muitas vezes, mudanças como essas tornam os planos atuais inválidos. É claro que as partes interessadas querem tudo isso e muitos modeladores conscienciosos vão querer dizer sim para satisfazer as partes interessadas.
Para fazer bem o trabalho, o gerente de agilidade deve ser alguém que entenda todos os aspectos acima e que possa ter uma visão mais ampla para determinar qual ação atende melhor às partes interessadas? Escolhas como adicionar o recurso A em vez de fazer um trabalho mais completo na implementação do recurso B existente, quando você não tem tempo ou recursos para fazer as duas coisas. Ou quando um projeto está atrasado, é melhor programar um esforço extra, remover alguns recursos ou adiar a data de entrega? Somente um gerente com muito conhecimento pode tomar essas decisões corretamente, ponderando cuidadosamente os benefícios/recompensas de cada ação.
Melhor ainda, o gerente mais eficaz tentará evitar a necessidade de tomar grandes decisões como as mencionadas acima, tomando decisões corretas em várias pequenas decisões semelhantes que surgem rotineiramente. Em um próximo capítulo, discutirei o gerenciamento da “rotina” e algumas ferramentas e processos para facilitar isso.
Dave Sturrock
VP de Produtos – Simio LLC