La découverte de minuit
Les lampes fluorescentes clignotent tandis que Lauren, la méticuleuse directrice de l’usine, forte de quinze ans d’expérience dans la fabrication, fait sa ronde de minuit à Meridian Manufacturing. Quelque chose ne va pas du tout. L’usine bourdonnait d’activité – les machines tournaient, les travailleurs étaient à leur poste – mais les rapports mensuels racontaient une autre histoire. Les bénéfices étaient en chute libre et les mesures de productivité montraient un déclin malgré l’apparente effervescence.
L’usine de Lauren avait été infectée par quelque chose de bien plus sinistre qu’une quelconque panne mécanique : le phénomène de la main-d’œuvre zombie. Il ne s’agissait pas de zombies de cinéma, mais de quelque chose de tout aussi terrifiant pour l’industrie manufacturière : des équipements et du personnel qui consommaient des ressources sans générer de valeur proportionnelle. Les études menées dans le secteur montrent que les déchets de fabrication représentent environ 20 % de chaque dollar dépensé, soit près de 8 000 milliards de dollars par an pour l’ensemble des activités mondiales.
Des données vitales opérationnelles trompeuses
Les premiers symptômes sont apparus subtilement. Bien que fonctionnant apparemment à pleine capacité, la production s’était mystérieusement stabilisée. Les rapports d’utilisation des équipements indiquaient que les machines fonctionnaient normalement, mais l’usine produisait moins de produits finis par équipe que les trimestres précédents.
Madison, responsable des opérations et réputée pour son efficacité, avait épuisé toutes les solutions traditionnelles de son cahier des charges bien rodé. Son bureau était jonché de revues spécialisées, alors qu’elle mettait en œuvre des politiques d’heures supplémentaires, pour finalement voir les coûts de main-d’œuvre augmenter sans que la production ne s’améliore en conséquence.
Olesya, l’analyste financière à l’œil vif, dont les lunettes à monture rouge sont assorties à son souci du détail, a été la première à repérer les schémas que d’autres n’ont pas vus. « Nos tableaux de bord affichent le vert pour la plupart des indicateurs », explique-t-elle, « ce qui crée un faux sentiment de sécurité alors que les inefficacités se répandent comme une infection ».
Investigation numérique légale
Cherchant désespérément des réponses, Lauren a fait appel à Gregory, un ancien ingénieur de fabrication qui a été l’un des pionniers des techniques de simulation d’événements discrets. N’emportant rien d’autre qu’une mallette d’ordinateur portable et réputé pour résoudre l’insoluble, son esprit analytique permettait de voir à travers le chaos des systèmes complexes.
« Ce que vous constatez », explique Gregory en ajustant ses lunettes, « c’est une pseudo-utilisation – une activité qui consomme des ressources sans faire progresser les produits vers leur achèvement ». Il montre un poste de travail dont les rapports indiquent un taux d’utilisation de 90 %. « Cette machine semble très utilisée, mais la simulation montre que 35 % de son temps de fonctionnement est consacré à des activités sans valeur ajoutée, comme des ajustements inutiles, l’attente de matériaux et des changements excessifs.
Contrairement aux approches de surveillance traditionnelles, la simulation d’événements discrets modélise l’ensemble du système comme un réseau d’événements et de ressources interconnectés. La technologie du jumeau numérique a permis d’obtenir des informations sans précédent en créant une réplique virtuelle du système de fabrication.
Découvrir la vérité qui hante
La simulation a révélé une réalité glaçante : environ 40 % des ressources de l’établissement fonctionnaient en mode zombie, consommant de l’énergie, des matériaux et de la main-d’œuvre tout en apportant une valeur minimale à la production.
Justin, le superviseur de la production qui a gravi les échelons de la chaîne de production en douze ans, a fait des gestes énergiques pour décrire ce qu’il avait observé. « Nous nous sommes entraînés à optimiser l’apparence de l’activité plutôt que la création de valeur réelle », a-t-il déclaré, réalisant que les résultats de la simulation confirmaient ce qu’il soupçonnait sans pouvoir le prouver.
La simulation a montré que Meridian payait essentiellement pour des jours d’inactivité totale chaque année – des jours qui semblaient productifs mais qui ne généraient pas de résultats significatifs. Plus précisément, la simulation a permis d’identifier trois problèmes majeurs en matière d’affectation des ressources : des configurations de machines excessives entre différents types de produits, une maintenance des équipements programmée pendant les périodes de production maximale et des affectations de travailleurs qui ne correspondaient pas aux compétences requises. Ces activités apparaissaient comme des « périodes d’activité » dans les rapports, mais consommaient en réalité des ressources sans apporter de valeur ajoutée.
Exorciser les vampires des ressources
Armé d’une compréhension claire, Gregory a mis en œuvre une solution complète utilisant une simulation avancée qui a créé des modèles de jumeaux numériques détaillés capturant chaque aspect de l’utilisation des ressources.
Marni, la responsable innovante des systèmes informatiques dont les solutions d’intégration avaient déjà sauvé l’entreprise lors d’une migration majeure du système, s’est penchée en avant pour étudier l’interface de simulation. « Les outils analytiques du système analysent en permanence les schémas de performance », explique-t-elle, ses doigts parcourant le clavier, « en identifiant les cas où les ressources semblent occupées mais ne contribuent pas aux objectifs de production ».
La simulation a permis à Meridian de tester différentes stratégies d’affectation des ressources sans perturber les opérations, ce qui s’est avéré particulièrement utile pour optimiser les horaires des équipes afin d’éliminer les possibilités de développement de la main-d’œuvre zombie. Ces stratégies comprenaient le regroupement de produits similaires pour réduire le temps de changement, la reprogrammation de la maintenance préventive en dehors des heures de pointe, la formation croisée des opérateurs pour éliminer les goulets d’étranglement et la mise en œuvre de techniques de changement rapide qui ont permis de réduire les temps de préparation de 65 %.
La résurrection de la productivité
La transformation a dépassé les prévisions optimistes de Gregory. En l’espace de six mois, l’usine a augmenté sa productivité de 65 % tout en réduisant ses coûts d’exploitation de 2 millions de dollars par an. L’utilisation des équipements s’est considérablement améliorée et la qualité de l’utilisation a fondamentalement changé : les machines ont passé beaucoup plus de temps à des activités à valeur ajoutée qu’à des réglages, des ajustements et de l’attente. Le rapport entre le temps productif et le temps d’exploitation total est passé de 60 % à 85 %.
Dan, dont les vingt-cinq années passées dans l’industrie manufacturière lui ont permis d’accéder à des postes de direction, a d’abord été sceptique quant à la théorie de la « main-d’œuvre zombie ». Son visage usé, qui avait vu d’innombrables initiatives en matière d’efficacité se succéder, affichait désormais à la fois soulagement et détermination lorsqu’il a examiné les résultats. « Le changement le plus significatif », a-t-il noté en étudiant les mesures avant et après, « est notre passage d’une gestion réactive à une gestion proactive des ressources ».
La morale est claire : dans l’industrie moderne, les plus grandes menaces pour l’efficacité se cachent souvent à la vue de tous. Ce n’est que grâce à une modélisation et à une analyse avancées de la simulation que les entreprises peuvent détecter et éliminer ces vampires insidieux de l’efficacité qui consomment l’énergie vitale des opérations. La question qui se pose à tous les dirigeants de l’industrie manufacturière est de savoir s’ils sauront reconnaître les signes avant-coureurs avant d’être victimes de ce phénomène silencieux mais dévastateur.