La plupart des usines ne disposent pas d’un processus de planification parce qu’il a été conçu par quelqu’un : elles en ont un parce qu’il s’est développé, petit à petit, à partir de ce qui fonctionnait « suffisamment bien » à l’époque. Personne ne prévoit délibérément un budget pour une planification « suffisamment bonne ». Mais cela a un coût, et ce coût se cache généralement à trois endroits : les stocks, les performances de livraison et les heures supplémentaires.
Lorsqu’un planning ne reflète pas les contraintes réelles, les usines réagissent toujours de la même manière : elles maintiennent des stocks supplémentaires pour se prémunir contre l’incertitude, elles accélèrent les expéditions pour rattraper les retards, et elles ont recours aux heures supplémentaires pour compenser le temps perdu en début de semaine. Aucun de ces coûts n’apparaît sous la forme d’un poste budgétaire unique intitulé « mauvaise planification » : ils sont répartis sur une douzaine de catégories budgétaires, ce qui explique précisément pourquoi ils sont si faciles à sous-estimer. Le service financier constate ici un écart sur les frais de transport, là une ligne consacrée aux heures supplémentaires, ailleurs un coût de stockage des stocks légèrement élevé, et personne ne fait le lien avec le processus de planification qui, en coulisses, est à l’origine de ces trois éléments.
Les entreprises qui adoptent une planification et une ordonnancement avancés constatent généralement l’inverse à tous les niveaux : des gains de productivité pouvant atteindre 25 % grâce à une meilleure coordination des ressources, des réductions de stocks pouvant aller jusqu’à 50 % car les plans n’ont plus besoin de marges de sécurité pour pallier l’imprévisibilité, et des améliorations des performances de livraison pouvant atteindre 80 % car les plannings sont réellement élaborés en fonction de ce qui est réalisable.
L’expérience d’un fabricant de meubles illustre bien ce que le « pas mal » lui coûtait réellement. Avant d’adopter l’APS, sa planification de production fonctionnait selon un cycle de planification rigide d’environ deux jours — suffisamment long pour qu’une panne de machine survenue un mardi ne puisse être prise en compte qu’au cycle de planification du lundi suivant, soit trois jours de production sous-optimale plus tard. Il ne s’agit pas d’un événement isolé ; c’est le genre de situation qui se produit de manière répétée dans un système dépourvu de mécanisme d’adaptation en cours de cycle, générant discrètement ses propres coûts récurrents à chaque fois que cela se produit.
Après avoir adopté une approche plus dynamique, tenant compte des contraintes, l’entreprise a réduit ses délais de production de 25 % et ses stocks de 30 %, tout en améliorant le respect des délais de livraison. Rien n’a changé au niveau de son équipement. Ce qui a changé, c’est que le planning reflétait désormais la réalité — et qu’il pouvait s’ajuster lorsque la réalité ne correspondait pas au plan.
Le problème, c’est qu’une planification « suffisante » se détériore avec le temps, même si rien ne change au sein de votre usine, car l’environnement qui l’entoure ne cesse de devenir plus exigeant : des cycles de vie des produits plus courts, davantage de références, des exigences de livraison « juste à temps » plus strictes et des objectifs de stocks plus serrés qui laissent moins de marge pour compenser une mauvaise planification. Une approche de planification qui était acceptable il y a cinq ans devient discrètement un handicap de plus en plus lourd chaque année où elle reste en place, même sans l’ajout d’une seule nouvelle gamme de produits ou d’un seul nouveau client.
C’est en partie pour cela que l’affirmation « nous avons toujours planifié de cette manière et cela a toujours bien fonctionné » est véritablement dangereuse. Elle est souvent vraie dans le sens où rien ne s’est encore visiblement brisé, mais il est également vrai que la marge d’erreur n’a cessé de se réduire, à l’insu de tous, jusqu’à ce qu’une perturbation finisse par frapper suffisamment fort pour la mettre à nu.
Si vous voulez savoir ce que coûte à votre activité une planification « suffisante », trois chiffres permettent généralement de dresser un tableau. Quelle quantité de stock conservez-vous uniquement comme réserve face à l’imprévisibilité de la planification, plutôt qu’en raison de la variabilité réelle de la demande ? À quelle fréquence accélélez-vous des expéditions ou payez-vous des heures supplémentaires spécifiquement pour pallier un délai interne non respecté, par opposition à une véritable perturbation externe ? Et quelle est la quantité de capacité inutilisée qui se cache derrière un goulot d’étranglement que personne n’a encore identifié, parce que les outils dont vous disposez ne la mettent pas clairement en évidence ?
Ces trois questions méritent d’être posées avant même que vous ne soyez prêt à changer quoi que ce soit, car les réponses révèlent généralement si une planification « suffisante » l’est réellement, ou s’il s’agit d’un centre de coûts déguisé. L’article de Simio sur la résolution de défis opérationnels complexes grâce à une planification optimisée, ainsi que sa description détaillée de ce qu’implique réellement la planification de la production, constituent des points de départ utiles pour chiffrer ces questions. La page consacrée au logiciel de planification et d’ordonnancement avancés montre à quoi ressemble concrètement une alternative tenant davantage compte des contraintes, une fois que vous avez quantifié l’écart.
Le fabricant de meubles mentionné ci-dessus est l’un des nombreux cas concrets présentés dans « APS Simplified with Simio », qui propose également une explication en langage clair permettant de déterminer précisément quelle approche de planification convient à quel type d’activité. Téléchargez gratuitement votre exemplaire de « APS Simplified with Simio » pour découvrir l’ensemble des chiffres et la manière dont ils ont été obtenus.