Dans les articles précédents, nous avons discuté d’une définition de l’agilité et de l’oxymore potentiel de l’agilité gérée. J’ai inventé l’expression « agilité bien gérée » comme partie de la solution. On m’a demandé pourquoi j’avais utilisé le mot « bien » dans cette expression. La réponse courte est que n’importe qui peut dire qu’il est agile. Et n’importe qui peut dire qu’il gère l’agilité. Mais la clé, c’est de faire les deux et de les faire bien .
La bonne gestion en général est un sujet que j’aborderai plus tard. Aujourd’hui, je me concentrerai sur la gestion du processus de changement.
La partie la plus importante de la gestion de l’agilité est d’avoir une seule personne (ou une petite équipe qui travaille de manière cohérente) responsable de l’agilité. Idéalement, cette personne, que j’appellerai le gestionnaire de l’agilité, doit être suffisamment informée et sensible pour comprendre :
1) ce que veulent les parties prenantes,
2) ce dont les parties prenantes ont besoin, et
3) les problèmes liés à la mise en œuvre des deux éléments susmentionnés.
Le projet exige beaucoup du gestionnaire de l’agilité. Elle exige la capacité de se mettre à la place des parties prenantes et de comprendre non seulement ce qu’elles veulent, mais aussi ce dont elles ont réellement besoin. Parfois, même les parties prenantes ne savent pas ce dont elles ont besoin tant qu’elles ne l’ont pas vu (ou qu’elles n’en ont pas remarqué l’absence). Le responsable de l’agilité doit également comprendre les problèmes et les compromis liés au développement pour répondre à ces besoins (y compris les délais).
Voici quelques défis courants en matière d’agilité :
– Le système modélisé change (la conception a peut-être évolué ou des aspects « supposés » viennent d’être découverts)
– Les objectifs des parties prenantes changent (date, détails de la modélisation, objectif du modèle)
– Des problèmes de modélisation sont découverts (la modélisation ou la collecte de données peut s’avérer plus difficile que prévu)
De tels changements rendent souvent les plans actuels caducs. Bien sûr, les parties prenantes veulent tout et de nombreux modélisateurs consciencieux voudront dire oui pour satisfaire les parties prenantes.
Pour bien faire son travail, le gestionnaire de l’agilité doit être quelqu’un qui comprend tous les aspects ci-dessus et qui peut avoir une vision plus large pour déterminer quelle action sert le mieux les parties prenantes ? Des choix tels que l’ajout d’une fonctionnalité A par rapport à un travail plus approfondi de mise en œuvre de la fonctionnalité B existante, lorsque vous n’avez pas le temps ou les ressources nécessaires pour faire les deux. Ou encore, lorsqu’un projet prend du retard, est-il préférable de prévoir des efforts supplémentaires, de supprimer certaines fonctionnalités ou de repousser la date de livraison ? Seul un gestionnaire très compétent peut prendre correctement ces décisions en pesant soigneusement les avantages et les récompenses de chaque action.
Mieux encore, le manager le plus efficace s’efforcera d’éviter d’avoir à prendre de grandes décisions comme celles mentionnées ci-dessus, en prenant des décisions correctes sur de nombreuses petites décisions similaires qui se présentent de manière routinière. Dans un prochain article, je parlerai de la gestion de la « routine » et de certains outils et processus qui la facilitent.
Dave Sturrock
VP Produits – Simio LLC