En artículos anteriores hablamos de una definición de agilidad y del posible oxímoron de la agilidad gestionada. Yo acuñé la frase "agilidad bien gestionada" como parte de la solución. Me preguntaron por qué utilizaba la palabra "bien" en esa frase. La respuesta corta es que cualquiera puede decir que es ágil. Y cualquiera puede decir que gestiona la agilidad. Pero hacer ambas cosas y hacerlas bien es la clave.
La buena gestión en general es un tema que dejaré para más adelante. Hoy me centraré en la gestión del proceso de cambio.
La parte más importante de la gestión de la agilidad es tener una única persona (o un pequeño equipo que trabaje cohesionado) responsable de la agilidad. Lo ideal es que esta persona, a la que llamaré gestor de la agilidad, tenga los conocimientos y la sensibilidad suficientes para comprender
1) Lo que quieren las partes interesadas,
2) Lo que necesitan las partes interesadas, y
3) Los problemas que plantea la consecución de los dos puntos anteriores.
El proyecto exige mucho del gestor de agilidad. Exige la capacidad de meterse en la cabeza de las partes interesadas y comprender realmente no sólo lo que quieren, sino lo que realmente necesitan. A veces, ni siquiera los interesados saben lo que necesitan hasta que lo ven (o echan de menos la falta de ello). El gestor de la agilidad también debe comprender los problemas y las compensaciones en el lado del desarrollo para satisfacer realmente esas necesidades (incluidos los plazos).
Algunos de los retos más comunes de la agilidad son
- El sistema que se está modelando cambia (quizás el diseño ha evolucionado o acaban de salir a la luz aspectos "asumidos").
- Cambian los objetivos de las partes interesadas (fecha, detalles de modelado, propósito del modelo)
- Se descubren problemas de modelización (la modelización o la recopilación de datos puede resultar más difícil de lo esperado)
A menudo, este tipo de cambios invalidan los planes actuales. Por supuesto, las partes interesadas lo quieren todo y muchos modeladores concienzudos querrán decir que sí para satisfacer a las partes interesadas.
Para hacer bien su trabajo, el gestor de agilidad debe ser alguien que entienda todos los aspectos anteriores y que pueda adoptar una visión más amplia para determinar qué acción sirve mejor a las partes interesadas. Decisiones como añadir la función A frente a realizar un trabajo más exhaustivo en la implementación de la función B existente, cuando no se dispone del tiempo o los recursos para hacer ambas cosas. O cuando un proyecto va con retraso, ¿es mejor programar un esfuerzo adicional, eliminar algunas funciones o posponer la fecha de entrega? Sólo un directivo con muchos conocimientos puede tomar correctamente estas decisiones sopesando cuidadosamente los beneficios/recompensas de cada acción.
Mejor aún, el directivo más eficaz intentará evitar tener que tomar grandes decisiones como las anteriores, tomando en su lugar decisiones correctas sobre numerosas pequeñas decisiones similares que surgen de forma rutinaria. En una próxima entrega hablaré de la gestión de la "rutina" y de algunas herramientas y procesos para facilitarla.
Dave Sturrock
VP Productos - Simio LLC