En artículos anteriores hablamos de una definición de agilidad y del posible oxímoron de la agilidad gestionada. Yo acuñé la frase «agilidad bien gestionada» como parte de la solución. Me preguntaron por qué utilizaba la palabra «bien» en esa frase. La respuesta corta es que cualquiera puede decir que es ágil. Y cualquiera puede decir que gestiona la agilidad. Pero hacer ambas cosas y hacerlas bien es la clave.
La buena gestión en general es un tema que dejaré para más adelante. Hoy me centraré en la gestión del proceso de cambio.
La parte más importante de la gestión de la agilidad es contar con una única persona (o un pequeño equipo que trabaje cohesionado) responsable de la agilidad. Lo ideal es que esta persona, a la que llamaré gestor de la agilidad, tenga los conocimientos y la sensibilidad suficientes para comprender:
1) Lo que quieren las partes interesadas,
2) Lo que necesitan las partes interesadas, y
3) Los problemas que plantea la entrega de los dos elementos anteriores.
El proyecto exige mucho del responsable de agilidad. Exige la capacidad de meterse en la cabeza de las partes interesadas y comprender realmente no sólo lo que quieren, sino lo que realmente necesitan. A veces, ni siquiera las partes interesadas saben lo que necesitan hasta que lo ven (o echan de menos la falta de ello). El gestor de la agilidad también debe comprender los problemas y las ventajas y desventajas del lado del desarrollo para satisfacer realmente esas necesidades (incluidos los plazos).
Algunos retos comunes de agilidad incluyen:
– El sistema que se está modelando cambia (quizás el diseño ha evolucionado, o aspectos «asumidos» acaban de salir a la luz)
– Los objetivos de las partes interesadas cambian (fecha, detalles de modelado, propósito del modelo)
– Se descubren problemas de modelado (el modelado o la recopilación de datos puede ser más difícil de lo esperado)
A menudo, cambios como estos hacen que los planes actuales no sean válidos. Por supuesto, las partes interesadas lo quieren todo y muchos modeladores concienzudos querrán decir que sí para satisfacer a las partes interesadas.
Para hacer bien su trabajo, el gestor de agilidad debe ser alguien que entienda todos los aspectos anteriores y que pueda adoptar una visión más amplia para determinar qué acción sirve mejor a las partes interesadas… Decisiones como añadir la función A frente a hacer un trabajo más exhaustivo implementando la función B existente, cuando no se dispone del tiempo o los recursos para hacer ambas cosas. O cuando un proyecto va con retraso, ¿es mejor programar un esfuerzo adicional, eliminar algunas funciones o posponer la fecha de entrega? Sólo un gestor con muchos conocimientos puede tomar correctamente estas decisiones sopesando cuidadosamente los beneficios/recompensas de cada acción.
Mejor aún, el directivo más eficaz intentará evitar tener que tomar grandes decisiones como las anteriores, tomando en su lugar decisiones correctas sobre numerosas pequeñas decisiones similares que surgen de forma rutinaria. En una próxima entrega hablaré de la gestión de la «rutina» y de algunas herramientas y procesos para facilitarla.
Dave Sturrock
VP Productos – Simio LLC