In früheren Artikeln haben wir eine Definition von Agilität und das potenzielle Oxymoron der verwalteten Agilität diskutiert. Ich habe den Ausdruck „gut gemanagte Agilität“ als Teil der Lösung geprägt. Ich wurde gefragt, warum ich das Wort „gut“ in dieser Formulierung verwendet habe. Die kurze Antwort ist, dass jeder sagen kann , er sei agil. Und jeder kann sagen , dass er Agilität managt. Aber beides zu tun und es gut zu tun, ist der Schlüssel.
Gutes Management im Allgemeinen ist ein Thema, das ich auf später verschieben werde. Heute möchte ich mich auf das Management des Veränderungsprozesses konzentrieren.
Das Wichtigste beim Management der Agilität ist, dass eine einzelne Person (oder ein kleines Team, das kohärent arbeitet) für die Agilität verantwortlich ist. Idealerweise sollte diese Person, die ich als Agilitätsmanager bezeichne, sachkundig und sensibel genug sein, um zu verstehen:
1) was die Stakeholder wollen,
2) was die Stakeholder brauchen, und
3) welche Probleme bei der Umsetzung der beiden oben genannten Punkte auftreten.
Das Projekt stellt hohe Anforderungen an den Agilitätsmanager. Es erfordert die Fähigkeit, sich in die Köpfe der Beteiligten hineinzuversetzen und nicht nur zu verstehen, was sie wollen, sondern auch, was sie wirklich brauchen. Manchmal wissen selbst die Stakeholder nicht, was sie brauchen, bis sie es sehen (oder vermissen, dass es nicht vorhanden ist). Der Agilitätsmanager muss auch die Probleme und Kompromisse auf der Entwicklungsseite verstehen, wenn es darum geht, diese Bedürfnisse (einschließlich der Fristen) tatsächlich zu erfüllen.
Einige häufige Herausforderungen in Bezug auf die Agilität sind:
– Das zu modellierende System ändert sich (vielleicht hat sich das Design weiterentwickelt oder „angenommene“ Aspekte sind gerade erst ans Licht gekommen)
– Die Ziele der Stakeholder ändern sich (Datum, Modellierungsdetails, Zweck des Modells)
– Es werden Probleme bei der Modellierung entdeckt (die Modellierung oder Datenerfassung kann sich als schwieriger erweisen als erwartet)
Oft machen Änderungen wie diese die aktuellen Pläne ungültig. Natürlich wollen die Stakeholder alles haben, und viele gewissenhafte Modellierer werden Ja sagen wollen, um die Stakeholder zufrieden zu stellen.
Um diese Aufgabe gut zu erfüllen, muss der Agilitätsmanager alle oben genannten Aspekte verstehen und in der Lage sein, den Blick über den Tellerrand zu wagen, um zu entscheiden, welche Maßnahme den Interessengruppen am besten dient. Entscheidungen wie das Hinzufügen von Funktion A gegenüber einer gründlicheren Implementierung der vorhandenen Funktion B, wenn man nicht die Zeit oder die Ressourcen hat, beides zu tun. Oder wenn ein Projekt hinter dem Zeitplan zurückbleibt, ist es dann besser, zusätzlichen Aufwand einzuplanen, einige Funktionen zu entfernen oder das Lieferdatum zu verschieben? Nur ein sehr erfahrener Manager kann diese Entscheidungen richtig treffen, indem er die Vorteile jeder Maßnahme sorgfältig abwägt.
Noch besser ist es, wenn der effektivste Manager versucht, große Entscheidungen wie die oben genannten zu vermeiden, indem er stattdessen die richtigen Entscheidungen für zahlreiche ähnliche kleine Entscheidungen trifft, die routinemäßig anfallen. In einer späteren Folge werde ich die Verwaltung der „Routine“ und einige Instrumente und Verfahren zur Erleichterung dieser Aufgabe erörtern.
Dave Sturrock
VP Produkte – Simio LLC