Letztes Mal haben wir über eine Definition von Agilität gesprochen: Die Fähigkeit, flexibel und reaktionsschnell auf Veränderungen in der Welt um einen herum zu sein. Und ich habe vorgeschlagen, dass gut gemanagte Agilität ein Teil der Lösung für die Frage „Wie viel Agilität ist genug?“ ist.
Ist Managed Agility ein Widerspruch in sich? Es kann sich so anhören. Und manche Leute setzen Agilität mit einem Mangel an Management gleich, mit einem freien Spiel. Das kann wahr sein, wenn Agilität auf die Spitze getrieben und schlecht umgesetzt wird. Aber Agilität kann in vielerlei Hinsicht gesteuert werden.
Der erste Schritt zum Management von Agilität besteht darin, sich einzugestehen, dass Agilität gemanagt werden kann und muss.
Ich habe einmal in einer Organisation gearbeitet, in der ein großes Projekt in Arbeit war, das sich von Tag zu Tag verzögerte. Je später es wurde, desto mehr erkannten die Beteiligten, dass die ursprünglich geplanten Ergebnisse ihren Anforderungen nicht mehr genügen würden. Also bestanden die Beteiligten auf Änderungen. Die Organisation, die ein schlechtes Gewissen wegen der verspäteten Lieferung hatte, stimmte fast immer zu, in dem vergeblichen Versuch, die Kunden zu besänftigen. Je mehr Änderungen akzeptiert wurden, desto mehr verzögerte sich das Projekt leider. Meine Aufgabe war es, das Projekt wieder in den Zeitplan zu bringen.
Ein Aspekt, um ein Projekt wieder in den Zeitplan zu bringen (andere werden wir in zukünftigen Blogs besprechen), ist zu lernen, nein zu sagen. In diesem Fall habe ich den Prozess so geändert, dass alle wichtigen Entscheidungen und die gesamte Kommunikation mit den Beteiligten über mich liefen. Dies geschah nicht, weil ich eine Art Experte war. Ganz im Gegenteil – ich war ein Neuling auf dem Gebiet der Materie. Aber ich wusste, wie man die richtigen Leute dazu bringt, ein gutes Urteilsvermögen an den Tag zu legen. Und ich hatte den Mut, nein zu sagen, wenn es nötig war.
Der betreffende Verkäufer war wütend: „Sie können einem wichtigen Interessenvertreter nicht Nein sagen.“ Meine Antwort: „Sehen Sie mir zu!“ Die Alternative, „Ja“ zu sagen, obwohl man weiß, dass man nicht liefern kann, ist eine glatte Lüge gegenüber den Interessengruppen. Niemand will ein Nein hören, aber ich glaube, dass die meisten Menschen ein ehrliches Nein einem unehrlichen und bedeutungslosen Ja vorziehen würden.
Erwartungsgemäß war der Hauptinteressent zunächst verärgert, als er eine Absage erhielt. Aber er erkannte bald, dass er zum ersten Mal eine ehrliche Antwort erhalten hatte. Und dies war tatsächlich der Beginn einer großartigen und sehr positiven Beziehung. Der Verkäufer wurde aus demselben Grund auch zu einem Freund.
Nächstes Mal werde ich über weitere Schritte zum Management der Agilität sprechen. In der Zwischenzeit sollten Sie, wenn Sie an einem Projekt arbeiten, das hinter dem Zeitplan zurückbleibt, anfangen, das Wort „Nein“ zu üben.
Dave Sturrock
VP Produkte – Simio LLC